Servicios

Cómo prepararse para enfrentar una crisis

Los eventos del 11 de septiembre han remarcado la necesidad de tener un plan de comunicación de crisis.
Apenas pocos minutos después del primer ataque terrorista en el World Trade Center, las primeras imágenes fueron transmitidas en vivo al mundo entero. Recordando eventos más cercanos, lo mismo sucedió en Madrid.
En ambos casos la cobertura periodística fue ininterrumpida durante los días siguientes.
Hoy en día los medios se destacan porque siempre, en algún lugar del mundo, es la hora pico para difundir informaciones; son más globalizados que cualquier empresa multinacional y tienen acceso ilimitado en medios gráficos, televisivos, radiales y... en Internet.
Muchas corporaciones internacionales buscan para una crisis los consejos y la cooperación de una consultora de Relaciones Públicas, ya que confían en que un equipo de profesionales podrá aportar objetividad y conocimientos para responder a una crisis. Una asistencia inmediata puede ser crucial en el caso de que surja una contingencia, sin embargo será muy importante estar preparado adecuadamente.
Ahora bien, ¿qué es una crisis corporativa? La definiremos como cualquier evento o acontecimiento que puede tener un impacto significativo y negativo sobre una empresa y sus negocios. Una crisis puede afectar la estabilidad financiera de una empresa, su reputación o su imagen y su capacidad de continuar con la actividad comercial. El terrorismo o actos de sabotaje son solo una de las posibles causas. Podemos agregar desastres naturales, actos intencionales o no de empleados, disposiciones gubernamentales, acciones legales de clientes y proveedores.
Los defectos en los productos y sus consecuencias -muertos, heridos, efectos irreversibles para la salud- son otras posibilidades que encontrarán eco en grupos de interés.
A partir del 11 de septiembre y los recientes acontecimientos en Madrid, muchas empresas han encarado la tarea de rever su plan de preparación ante crisis (ver cuestionario) o bien muchas corporaciones han caído en la cuenta de que necesitan un plan.

Algunas consideraciones
Aquellas empresas que están preparadas pueden enfrentar mejor una crisis, incluso evitarla. Las empresas que rápidamente comparten en forma abierta los acontecimientos -buenos y malos- con la opinión pública, serán mejor consideradas que aquellas que no lo hacen.
Las empresas que aceptan o reconocen la culpa cuando cometieron un error serán mejor consideradas que aquellas que niegan o culpan a terceras partes.
Y por último, aquellas empresas que muestran su preocupación y cuidado del público en general y sus clientes serán mejor reconocidas que aquellas que no lo hacen.
El mensaje central debe contener disculpas, preocupación y una descripción de los hechos.
La clave para prevenir o minimizar una crisis es elaborar un plan preventivo sobre quién hace qué, dónde y cómo. Las empresas deben desarrollar un plan que designe las tareas que un equipo de trabajo de crisis debe desarrollar.
Cuando el equipo de trabajo sea activado, debe desarrollar sus tareas en un lugar aislado desde donde monitorear la situación. Y preguntarse: ¿cuál es la situación?, ¿cuáles son las necesidades de comunicación de la empresa a corto y largo plazo?, ¿quién será su audiencia?
Una función muy importante del equipo de trabajo -ponerse en los zapatos de los periodistas- es tratar de encontrar desafíos y preguntarse: ¿cuáles son nuestras vulnerabilidades?, ¿cuál es la mejor historia que los medios escribirían en esta situación?, ¿y la peor?
Los objetivos de comunicación deben definirse y priorizarse de acuerdo a las audiencias. Ante la urgencia de responder a los medios, las empresas deben considerar a sus empleados y avisarles que responderán entrevistas. ¿Qué otras audiencias deben ser contactadas en forma directa?, ¿vendedores?, ¿los clientes más importantes? ¿proveedores?, ¿en qué orden?
Sobre esta base, el equipo de trabajo debe desarrollar cuatro o cinco mensajes consistentes, que van a servir como punto de partida para todas las comunicaciones.
Y por último, se debe designar a un vocero o vocera.
Inicialmente se recomienda que sea alguien de Comunicaciones Corporativas, pero cuanto más crítica se torne la situación, tanto más jerárquico debe ser el vocero.
Como muestra de liderazgo y credibilidad va creciendo el número de CEO's que se convierten en la cara visible de una crisis.
Antes de que el vocero se encuentre con la prensa, las posibles preguntas deben ser cuestionadas y respondidas.
Algunas reglas generales para enfrentar el gran desafío

  • Controlar el diálogo respondiendo rápidamente y posicionando la situación como atípica
  • Pensar estratégicamente
  • Controlar y centralizar las comunicaciones

Los voceros deben hablar claramente para evitar inconsistencias. Los periodistas deben medir los hechos ocurridos y mostrar que el management piensa claramente y actúa con decisión. Sin embargo, también hay que actuar con emoción respondiendo con un adecuado nivel de bronca y compasión.
Hay que mantener la credibilidad a través del manejo de las expectativas y ser amable en el trato todo el tiempo.
Todo intento de maltrato o falta de información dañará la reputación e imagen de la empresa.
Las empresas deben ver las comunicaciones de crisis como una campaña que debe ser ganada. Una vez que la crisis pasó, se puede decir: ┬ívictoria! y continuar con las actividades corrientes.
Hay que monitorear permanentemente la cobertura de los medios -el famoso “clipping de prensa”- para ver cómo va todo. Si se percibe que la historia toma carriles no deseados, hay que corregirlos inmediatamente.
También hay que limitar el tiempo en que se toma contacto con los medios. Si se aparece demasiado, se dejará de brindar noticias. Para equilibrar esto hay que suministrar la información justa, ni demasiada ni muy poca.
Y algo fundamental: las empresas deben construir una imagen positiva para posicionarse después de la crisis.

Errores muy comunes
Algunos de los errores más comunes que cometen las corporaciones durante una crisis son las desmentidas, bloquear informaciones, entrar en pánico, tener “miopía corporativa”, parálisis en los análisis y ponerse en una defensiva agresiva. Hay que tratar de no entrar en estas trampas. Cito un ejemplo: es el incidente de una empresa que dio una verdadera lección de cómo no manejar una crisis. La empresa fue lenta en responder, su directorio resultó invisible, limitó las comunicaciones y puso al frente de la situación a voceros poco creíbles. El resultado fue una expuesta arrogancia y una imagen dañada a lo largo de los años. Ha pasado más de una década y cuando se habla de crisis, este incidente se mantiene vigente y se usa como “el no modelo”.
Finalmente, las empresas deberían tener en cuenta la actualización permanente del plan de crisis y practicar regularmente a través de simulaciones o “media coaching” que sirven para determinar qué se hizo correctamente, qué falló y en qué puede mejorarse.

Lic. Rubén Wertheimer